Care sunt formele de manifestare ale ludicului la nivel de organizaţie ?

Dacă nu vrem (şi nu vrem !) să teoretizăm, putem enumera toate „reveriile” personale „de birou” dar şi majoritatea relaţiilor „neobligatorii” între membrii organizaţiei. Imediat vedem că există jocuri ce merită încurajate, acceptate şi igienizate, dar si multe pe care „amendîndu-le / orientindu-le” putem canaliza energii în direcţii mai profitabile pentru fiecare şi pentru organizaţii.
Vor rămîne însă întotdeuna „jocuri”, aşa cum le defineşte Analiza Tranzacţională, care trebuie identificate şi curmate, dezamorsate. Dacă admitem că e în firea omului componenta „homo ludens” [chiar aşa cum cum a definit-o Huizinga] vedem că ludicul e inerent condiţiei umane. Dacă îl înţelegem, îl interpretăm just în contextul fiecărei situaţii, şi-i oferim spaţiu respectabil în viaţa noastră a fiecăruia şi a organizaţiilor noastre, ludicul poate dezvolta gîndirea laterală, asumarea de roluri, afilierea, un spirit de competiţie asociat cu fairplayul, flexibilitate, decompensări de orgolii şi stress, interrelationare, toate cele „bune” dintr-un leadership dorit.   

Există metode eficiente de învăţare înfăţişate în forma şi în starea de spirit a jocului ?

            Evident! Multe. Metoda lui Roger Greenaway, de exemplu, pe care l-aţi întîlnit în toamna lui 2006 la Business-Edu şi-l veţi întîlni în fiecare an prin Coaching Institute e o sarabandă de modele şi strategii de jocuri incitante, inspirante, bogate în „aha”, deci „mobilizante” pentru transformare. Cîtă vreme dăm dreptul copilului din fiecare să fie inspiratorul nostru, prin joc învăţăm mai firesc şi mai adînc. Jocul te transformă fiindcă un joc isteţ imaginat se adresează lui A FI prin A FACE, nu doar lui A ŞTI.

Poate fi jocul elementul care să deschidă calea comunicării eficiente în companii ?

            Da. Dar e necesar un scenariu, o strategie, un antrenor – ca în orice joc. Cel mai bine e să pleci, observînd ce fac ca „joc secund”, din proprie iniţiativă, oamenii, observînd jocurile lor de diversiune la stress sau jocurile de „afiliere” şi să construieşti scenarii „naturale” care adaugă valenţe, roluri şi dimensiuni noi. Jocurile impuse sunt greu sau de loc acceptate. Comunicarea – mai ales în jocurile de echipă – e vitală. Antrenamentul prin joc pentru comunicare eficientă e natural. Comunicarea e în multe privinţe modelabilă cu modele inspirate sau simetrice jocului.  

Poate fi  jocul  o metodă de îmbunătăţire a performanţei ? 

            Categoric da. Nu orice joc pentru orice performanţă. Alegerea unor jocuri mai mult sau mai puţin subliminal declarate ca joc e o artă în dezvoltarea „culturii organizationale”. ... ca şi în creşterea oamenilor ca oameni.

Jocul include seriozitate şi presupune reguli. Credeţi că ar putea fi un instrument eficient pentru planul de management al companiilor?

            In planul de management, cu siguranta NU în strategia de management DA. Poate doar prin excepţie în unele businessuri de nişă. Dar în „planul de leadership” DA. Cultura organizaţiei e în sarcina leadershipului. Jocurile „cresc” abilităţi, comportamente, fixează Principii de relaţionare, sunt din grădina Inteligenţei Emoţionale, fac din Valori asseturi concrete şi temeinice tocmai pentru că ajung „în muşchi” (cum zic NLP-iştii), pentru că sunt trăite.

Există metode bazate pe jocuri care pot înlocui modul formal de relaţionare de la serviciu. Ludicul creează un mediu degajat unde angajatul poate trata relaxat sarcinile care îi revin.  Credeţi că aceste metode sunt favorabile climatului organizaţional ?

            Cuvîntul care îmi sună cel mai sclipitor din întrebare e „climatul organizaţiei”. Climatul e ceea ce percep oamenii concreţi din sintagma „cultură organizaţională”. Dacă aceasta e o mîncare facută după o reţetă bună de către un bucatar neinspirat şi servită de un valet absent şi fudul care se simte umilit să slugărească clienţii, atunci climatul e fals şi strîmt. Oamenii îl vor mima, în cel mai bun caz şi vor dezvolta toate soluţiile „alternative” şi consumatoare de energie ca să-l ocolească să genereze subculturi alternative. Jocurile neasumate sunt „canoane”. Formalismul „regulilor asumate” – deci la construcţia cărora oamenii participă şi-şi găsesc roluri şi postúri – aduce sinergie şi relaxare, ca orice lucru confortabil şi asigurant. Relaxarea e o consecinţă, dacă cineva o ia astfel în calcul, nu poate fi o premiză decît dacă alte „convenţii acceptate şi asumate” o generează.

Este posibilă realizarea obiectivelor de serviciu cu ajutorul jocului ?

            Da. Nu însă în toate businessurile. Da, în toate care presupun stimularea abilităţilor de design, proiectare, viziune, în cele care produc servicii şi produse virtuale, intangibile, cu un grad mare de inovaţie şi creativitate incorporată (tot mai multe în anii aceştia).

Este jocul un factor generator de competiţie, creativitate, provocare ?

            Stimulator nu generator. Competiţia, competitivitatea unei persoane e o sabie cu două tăişuri. Chiar şi competitivitatea unei organizaţii – mult mai dezirabilă în principiu, e bine să nu fie scop în sine. Competitivitate fără premiza unui fairplay autentic nu duce la succes pe termen lung. Nici creativitatea nu e în sine un deziderat dacă nu urmăreşte o finalitate. Devine, cultivată fără măsură, o anarhie incontrolabilă şi dezintegratoare. Din nou alegerea tipului de joc e problema. Nu există reţete, dar există o largă panoplie din care „magister ludi” alege pe cea potrivită şi „unică”. Toţi avem nevoie de cadouri personalizate, de roluri personalizate, de jocurile „noastre”.   

Ludicul factor de motivare sau metoda de învăţare, sau şi una şi alta şi chiar mai mult.

            Si una şi alta, în proporţii distincte în fiecare joc.

Poate reprezenta jocul o metodă eficientă pentru a ne elibera de tensiunile de la serviciu ?

            Da dar asta ar însemna să-l consideram doar „remediu”. Dacă facem „team building” doar ca să plecăm „împreună” într-o mică excursie, cu poze şi întîmplări personale bune ca subiect de bîrfe ulterioare, nu putem da vina nici pe „team building” în principiu şi nici nu „remediem” mare lucru. Detensionarea este doar una din consecinţe. Dar nu este scop în sine nici măcar pentru copii, dar pentru adulţi, oricîtă nevoie au ei de aşa ceva.

Care este limita până unde poate merge jocul în relaţiile de serviciu ? Este şeful principalul promotor al unei astfel de metode în cadrul unei organizaţii?

            „Şeful”, daca e şi lider, poate fi printre promotori. „Şeful” care e doar manager n-o va face niciodată cum se cuvine fiindcă rolul lui în cel mai bun caz se reduce la cel de „sponsor” pentru jucăuşi. Şeful care e şi lider iniţiază mereu jocuri fiindcă altfel nu poate acţiona eficient în zona culturală. [ fac mereu precizarea că nu e vorba de jocuri în sens AT, care sunt păguboase pentru toţi participanţii ]  

În ce măsură contribuie jocul la dezvoltarea profesională – personală a angajaţilor?

            Exemplul magistral al culturii pentru/prin calculatoare la copii este extrem de elocvent. Pentru că în fiecare din noi un copil se bucură de sensuri noi, „prinde” abilităţi noi, aş spune că nu există limite pe direcţia asta, dar aş spune şi că „organizaţional” suntem abea la începutul acestei „pedagogii”, sau mai bine spus "anagogii". Antrenorii cu vocaţie se perfecţionează şi coachingul lor – secret profesional bine păzit – dar „livrabil” aduce energie aduce „în joc” utilizarea resurselor latente ale fiecăruia, aduce profit durabil organizaţiilor.

 - articol aparut in revista Cariere Iulie 2006 

Dr. Horea Murgu